People&Culture: come implementare gli OKRs e riorganizzare il Team HR

Per questo nuovo episodio di “Alla ricerca del Corporate Wellness” incontriamo Laura Murgia, Global Senior People Business Partner in TUI Musement, che ha una chiara ma non semplice missione: contribuire alla creazione di ambienti lavorativi straordinari (e divertenti).


Esperta di organizzazione, people management, OKR, process-design e recruiting, tra alcuni dei suoi successi troviamo l'implementazione degli OKR e la riorganizzazione globale del team "HR" di TUI Musement. Ed è proprio quello di cui ci parlerà oggi.


Alice Manzoni: In TUI - Musement è presente la funzione People&Culture, ormai è qualcosa che inizia a vedersi spesso ma raccontaci qualcosa in più su questa nuova “nomenclatura” HR, cosa significa per Musement e in che modo si differenzia dalle classiche Risorse Umane.


Tui Musement - inizia a raccontarci Laura - è una corporate company a tutti gli effetti, conta più di 7000 persone e il Team HR è composto da 130 persone dislocate a livello mondiale. La funzione era particolarmente anziana quando lei è entrata a far parte di questo contesto, e proprio da quando è arrivata stanno riorganizzando la funzione e lo stanno facendo proprio partendo dal nome: anteponendo il termine People al posto di HR.


Questo cambio che solo superficialmente può sembrare solo un vezzo, rappresenta invece il tentativo di “ribaltare” la funzione eliminando il riferimento alla gestione di risorse, non essendo concettualmente quello che sentono di fare, concentrandosi invece sulla collaborazione con tutto il management per la crescita e lo sviluppo di tutte le persone che lavorano con loro.


Una crescita che sia sia personale che professionale e su misura dell’unicità di ogni individuo, aspetto fondamentale e che Laura crede sia ben rappresentato dal cambio di title della funzione: da HR a People & Culture.



Un aspetto fondamentale del People Management è quindi il posizionamento della persona al centro, al centro della progettazione, dei processi e del caring dell’azienda: come si sviluppa questo cambiamento, come si porta all’interno di una super corporate?

“Siamo un’azienda che lavora nel settore del turismo, forse per questo vedo il cambiamento come un viaggio; un viaggio in cui la destinazione deve essere chiara e definita dall’inizio, ma quello che poi conta realmente è il come si arriva a quella destinazione.“

Il processo di cambiamento - ci racconta Laura - è iniziato ad ottobre del 2020 quando l’input è partito dal management, con un primo punto di raccolta dei feedback di tutta la popolazione aziendale e su 7000 persone si può solo immaginare quanto non sia stato semplicissimo.

7000 persone con ruoli diversi ma non solo, anche e soprattutto contesti e storie professionali diverse.


L’aspetto cruciale e preliminare su cui si è basato tutto è stato, quindi, l’ascolto. Nelle fasi successive, invece, il processo di cambiamento si sta concretizzando attraverso l’implementazione della metodologia Agile su tutti i livelli e funzioni, e attraverso una reale attenzione alla relazione.

E' fondamentale che durante tutto il processo di cambiamento se ne parli, si condividano gli obiettivi, i risultati, le motivazioni e si condividano sia gli aspetti positivi sia quelli negativi, in un rapporto di trasparenza che possa essere, quindi, di crescita reciproca.


Quindi si deve lavorare molto per far sì che il cambiamento non sia solo organizzativo, ma anche personale. Per farlo l’unico modo è che la volontà di cambiamento sia condivisa, per questo lo sforzo è concentrato sul generare relazione, ascolto, condivisione e coraggio di dire la propria idea. Tutti comportamenti che poi devono essere valorizzati e riconosciuti all’interno del contesto.


L’input del management è fondamentale, come lo è una leadership che sappia ammettere le proprie debolezze, qualcosa di cui si ha bisogno in contesti così ampi e diversificati come siamo ormai abituati a confrontarci. Per questo, come ultimo elemento fondamentale per il cambiamento, Laura ci suggerisce anche l’importanza dell’esempio.


Quale ruolo ha la funzione HR/People in tutto questo? Quando ci siamo conosciute mi hai raccontato che il processo è iniziato proprio dal team HR, puoi raccontarci qualcosa?

Laura conferma che effettivamente il processo di cambiamento è partito dal Team People, ma riconosce anche quanto si siano ispirati al Team Product, dove per natura del ruolo e della funzione questo approccio e mindset Agile è parte del DNA. Ha sicuramente aiutato molto anche il fatto di provenire da un contesto di scale up, dove il modo di agire molto velocemente e costruire la propria realtà è fondamentale per muoversi, altrimenti si resta nell’immobilità.

“Quello che consiglio di fare per chi lavora in una funzione People è mettere sempre il Cliente al centro, in questo caso le nostre persone. Un errore che capita troppo spesso è progettare processi che poi si chiede indiscriminatamente di mettere in atto, ma perché si chiede di applicare quel processo? La condivisione del perché, quindi, deve essere preliminare a tutto.”

Nella tua esperienza gli OKRs e l’Agile come si inseriscono all’interno di un contesto che richiede sempre più il coraggio di cambiare e capacità di adattamento?

“Gli OKR sono un po’ come il nero, stanno bene su tutto. Ma un vestito nero elegante è comunque differente da una felpa nera, quello che lo rende differente è il contesto."


Gli OKRs in un processo di cambiamento organizzativo si sposano perfettamente perché sono un framework che prende spunto dalla metodologia Agile e proprio come l’Agile prima di essere una metodologia sono un mindset, un posizionamento concettuale, che quindi può essere un validissimo supporto al cambiamento perché permette di avere costanti e frequenti punti di confronto e consapevolezza su quelle che sono le necessità, le priorità e le cose veramente importanti per un’azienda proprio perché mettono nella situazione di porsi costantemente domande. E conoscere, quindi, perfettamente il tuo contesto di riferimento.


Un errore che avviene troppo spesso, ci ricorda Laura, è proprio quello di non porsi abbastanza domande. Se non metti in questione e in discussione quello che stai facendo e come lo stai facendo, cambiare è impossibile.


Con gli OKRs invece ogni progetto, ogni obiettivo e ogni priorità è sempre messo in dubbio, come in una relazione in cui ci si chiede costantemente se la persona è quella giusta per noi. Una relazione in cui è fondamentale essere in grado di rinnovare quotidianamente il proprio interesse reciproco.

Quali sono gli ostacoli principali che si possono incontrare durante un forte processo di cambiamento e quali azioni e soluzioni si possono mettere in campo?

Per Laura in qualsiasi grosso cambiamento la sfida più grande sono le persone, anzi le convinzioni che le persone hanno e che hanno difficoltà a mettere in discussione.


Il classico “abbiamo sempre fatto così” che quando si legge nelle testimonianze degli altri sembra quasi retorico, è invece un ostacolo reale.


Il distaccarsi da abitudini e comportamenti che sono sempre stati accolti e percepiti come inevitabili, come per esempio la gerarchia e la tendenza a legittimare le opinioni in base alla loro posizione gerarchica, è qualcosa su cui bisogna veramente lavorare perché spesso va contro a quelli che sono diventati comportamenti istintivi e, quindi, immediati e radicati.


Per questo forse la cosa più difficile nel coinvolgere le persone è proprio combattere contro la paura di perdere l’autorità e l’autorevolezza. Per affrontare tutto questo - ci dice Laura - il primo strumento da mettere in campo è l’ascolto attivo, da lì in poi subentra invece un discorso valoriale. Per cui, in totale trasparenza e rispetto, ogni persona deve essere libera di scegliere il contesto in cui lavorare e se non si è più allineati sul modo di fare le cose è naturale poter scegliere di allontanarsi.


Le aziende ormai devono basarsi anche sull’atteggiamento di porsi costantemente domande. Se le risposte continuano ad essere in comune si può continuare serenamente, altrimenti la relazione probabilmente deve finire perché il bene comune non sussiste più.

Secondo te cosa significa Corporate Wellness e quali sono i suoi elementi imprescindibili?

“Personalmente traduco Corporate Wellness come l’essere un’azienda felice fatta di persone felici, in cui ognuno può trovare la propria concezione di felicità.“

Facciamo alcuni esempi di come in MUI viene tradotto il Corporate Wellness:

- il flexing working, non lo smart working. Ossia, la concreta possibilità di lavorare agli orari che per ognuno sono più comodi. MUI si definisce un’azienda fluida, con tanti genitori giovani e genitori con figli più grandi. Per loro è fondamentale che ognuno abbia sia il tempo da dedicare al lavoro, ma soprattutto il tempo da dedicare a se stessi;


- iniziative che riguardano quello che chiamano "work station", ovvero: essendo una realtà intercontinentale incentivano la possibilità di viaggi, di spostamento e di usufruire degli spazi-uffici presenti sul territorio. È qualcosa che apre e cambia le prospettive di vita;


- App di wellbeing dove le persone possono trovare diverse attività e servizi legati al benessere psico fisico: sessioni di yoga, mindfullness, una rete di psicologi a livello globale e dei mental health ambassador in modo tale che ognuno possa sentirsi al sicuro di poter ammettere un momento di difficoltà, sentire la concreta possibilità di poter chiedere aiuto.


Quindi, conclude Laura, Corporate Wellness significa creare e mettere a disposizione tutte le possibilità e le condizioni per cui una persona può stare e sentirsi bene, in base a quello che sceglie per se stessa.


Grazie Laura per il tempo che ci hai dedicato e le esperienze che hai voluto condividere con noi.


A presto!



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