Corporate Wellbeing e OKR (Objectives Key Results): una relazione possibile?


Cosa accadrebbe se spostassimo l’attenzione su raccolte dati più incentrate sulle persone piuttosto che sui loro risultati? Se ci concentrassimo, ad esempio, sul coinvolgimento delle e dei dipendenti, sulla loro motivazione e sulla cultura in generale?


Secondo uno studio della società di consulenza Gallup, quando si analizzano le differenze di prestazioni tra i team coinvolti e meno coinvolti, le e i dipendenti altamente ingaggiati hanno sovraperformato maggiormente. In particolare, hanno performato il 17% in più in produttività e il 21% in più in redditività. La ricerca ha dimostrato quindi che esiste una forte correlazione tra coinvolgimento e risultati.


Nel contesto aziendale, sempre più realtà stanno adottando il framework degli OKR (Objectives and Key Results). Viene da chiedersi perché non provare un nuovo approccio a questa metodologia e occuparci della salute e del wellbeing del team di lavoro come parte delle pratiche di gestione degli obiettivi?


Cosa sono gli OKR's?


Nati in Intel e resi famosi da Google, gli OKR's sono una metodologia di gestione della strategia aziendale sempre più diffusa, anche in Italia, tra le aziende digitali e non solo.

OKR sta per “Objectives & Key Results”, obiettivi e risultati chiave e sono un modo per chiarire quali siano le priorità di business in azienda per un dato periodo e diffonderle all’interno dell’organizzazione a tutti i livelli (dipartimenti, team, individui) al fine di allineare le persone e coinvolgerle e potenziare l’execution derivante dalla strategia stessa.


In tal senso gli OKR hanno proprio nel coinvolgimento delle persone uno dei loro punti di forza. Sono un modo per rendere la strategia trasparente e condivisa,

ma anche il frutto di un ragionamento che non è più solo top-down, dal management al resto delle persone, ma top-down e bottom-up al contempo.


Tutti sono, infatti, chiamati a conoscere e capire quale sia la direzione che l’azienda sta prendendo e a contribuire con i propri obiettivi per “spingere” in quella direzione, reinterpretando e arricchendo quelle priorità al proprio livello.


Per questo si dice che con gli OKR la strategia viene “riconsegnata in mano alle persone”, che da soggetti passivi e semplici braccia da lavoro diventano soggetti attivi, pensanti e proattivi nel contribuire al disegno aziendale, coerentemente al suo purpose profondo.


Inoltre, gli OKR potenziano la propensione all’essere agili (vengono tipicamente ridefiniti ogni tre mesi in cicli continui), al confrontarsi e metter al centro il feedback, a crescere migliorando progressivamente il proprio modo di lavorare e promuovono un mindset più data-driven, perché legati a forti metriche e risultati chiave, appunto, che sono il risultato ultimo dello sforzo strategico perseguito.


Wellbeing, engagement e OKR: in che modo possono essere correlati?


Ora che abbiamo un'idea di cosa sono gli OKR, concentriamoci su come gli OKR possono risultare particolarmente strategici anche in relazione al benessere e engagement dei dipendenti.


E’ interessante come, tra le ultime evoluzioni del metodo, gli OKR siano diventati un tema centrale nel panorama HR, mettendo in risalto i loro effetti sulle persone e venendo utilizzati con finalità ulteriori, come quella di orientare i piani di sviluppo e coinvolgimento delle persone stesse.


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Una dimensione umana che cresce sempre di più, quindi, come quella del wellbeing all’interno delle nostre aziende. Ma come sono correlati OKR e Wellbeing?


1. La salute dei dipendenti è direttamente proporzionale alla produttività

Secondo una ricerca condotta dalla rivista Population Health Management, una dieta malsana rende i dipendenti il ​​66% più propensi a mostrare sintomi di "presenteismo": i dipendenti si presentano al lavoro, ma non sono produttivi a causa di altre preoccupazioni che li distraggono. Il presenzialismo sul lavoro delle aziende italiane, al centro dei dibattiti attuali anche in materia di smart working e ritorno forzato dei dipendenti in ufficio (si vedano ad esempio le discutibili recenti imposizioni di Elon Musk), è un pesante fardello culturale e un vizio manageriale molto diffuso. Gli OKR aiutano sia a combattere la necessità vera o presunta di dover essere fisicamente presenti nello stesso posto per essere allineati, sia la scarsa produttività di team e organizzazioni.


2. Le priorità chiare possono ridurre il rischio di burnout

Nonostante la produttività stenti a crescere, vediamo aumentare il fenomeno del rischio burnout, causato dall’eccessivo stress sul lavoro. Spesso ciò avviene perché le priorità non sono chiare, il carico continua ad aumentare senza coerenza e prevedibilità da un giorno all’altro e le persone non sanno “dire di no” a continue richieste. Gli OKR insegnano a fare questo: capire cos'è realmente strategico e saper dosare attenzione, energie e tempo su ciò che è davvero importante, riducendo dispersione e stress mentre miglioriamo il work-life balance e il benessere.


3. Monitorare il ROI dei piani di wellbeing

I dipendenti con abitudini di vita sane come il mantenimento di livelli sani di pressione sanguigna, colesterolo, glicemia e indice di massa corporea (BMI) hanno dimostrato di essere meno inclini ad assentarsi dal lavoro a causa di malattie o infortuni. Questo è un segnale di salute sia delle persone che dell’azienda, che riduce i costi. Spesso però metriche chiave come quella dell’assenteismo non vengono nemmeno tenute sotto controllo dalle direzioni HR. Nel loro sforzo di rendere l’azienda più data driven, gli OKR possono introdurre un sistema di monitoraggio costante di queste metriche e valutare i risultati concreti dei piani di wellbeing.


4. Gli OKR della salute per migliorare la fiducia dei dipendenti


Secondo un sondaggio dell'APA, solo il 43% dei dipendenti ritiene che la propria azienda tenga all'equilibrio tra lavoro e vita privata e alla salute mentale. Rendere la salute dei dipendenti una vera priorità e un OKR visibile può aiutare a creare fiducia, portare a una cultura del lavoro più trasparente e sana e di conseguenza aumentare l'engagement.


Come impostare degli Wellness OKR


Quindi gli OKR hanno degli effetti diretti ed indiretti per il benessere delle persone.

E se volessimo spingerci oltre e usare gli OKR proprio per darci priorità di wellbeing nella funzione HR e monitorarne i risultati nel tempo?

Ad esempio, supponiamo che ci si voglia distinguere sul mercato come datore di lavoro che ha a cuore la salute dei dipendenti, diventando così nel lungo periodo maggiormente attrattivi per le nuove generazioni di talenti sempre più attenti a questi temi.


L’OKR abbastanza ambizioso del primo anno potrebbe assomigliare all'esempio che riportiamo di seguito.


Obiettivo:


Potenziare il benessere dei nostri dipendenti a 360° al fine di aumentare la soddisfazione a lavoro delle nostre persone


Risultati chiave:

  • Elaborare una mappatura delle aree del benessere a cui i dipendenti tengono maggiormente in azienda attraverso una survey globale e 20 focus group;

  • Istituire e lanciare un programma di wellbeing per i dipendenti a livello nazionale, in grado di impattare sulle prime 3 aree strategiche individuate;

  • Testare 4 progetti legati al wellbeing coinvolgendo il 30% della popolazione aziendale;

  • Raccogliere un livello di soddisfazione a lavoro delle persone impattate maggiore di 7 su una scala da 1 a 10;

  • Pubblicare online la testimonianza positiva di 10 talenti aziendali coinvolti in uno o più programmi di wellbeing.

Con un OKR così sfidante come il metodo ci insegna e magari successivamente declinato in step intermedi su ogni trimestre, sicuramente avremo messo in campo un progetto strategico in grado, se perseguito, di dare i suoi frutti.


Nel tempo potremo alzare l’asticella rispetto alla metrica già introdotta della soddisfazione oltre a coinvolgere sempre più persone e migliorare i programmi proposti, ma anche mettere sotto controllo il ROI delle iniziative: inserendo negli OKR metriche di impatto più ampio come la riduzione dell’assenteismo, il miglioramento del clima, la riduzione del turnover e, infine, la maggior capacità di attraction dei talenti.


A cura di Alice Manzoni, HR & Wellbeing Specialist e Matteo Sola, HR Learning & Development Leader


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